「力を合わせて、頑張ろう！」という掛け声は、職場で良く聞かれます。

しかし、力を合わせるその前に、まず「心を合わせる」ことに着目することが必要です。

今日は、この「心を合わせる」ということに関して書きます。

 

◆「心のずれ」その予兆とは

職場では、力を合わせているように見えても、「心がずれている」と、ベクトルは本当には揃いません。成果にもつながりませんし、それがのちの禍を生みます。

その予兆は、例えば会議やミーティングの時のコミュニケーションにでてきます。

論点に違和感を感じるような議論が多くなってくる感覚です。

リーダーが伝える言葉に反対するわけではないが、しっかりと同意しているといった雰囲気じゃなく、捉え方にずれを感じたり、出てくる意見がずれている。

また、何か問題が起こり、それに関して議論すると「前にも同じことを言ったような気がする」という感覚・・・。

 

これは「予兆」です。

 

「力を合わせよう」と発信しても、メンバーが心を合わせていないがゆえに、何度も同種同根の問題が起きているのです。

「前にも、この件は話して、このように改善すると決めただろう？」と言っても、「そうでした、済みません」となるだけで、その場での対処にしかなりません。

心がずれていると、同じことがまた起こります。モグラたたきに似たような状態がずっとつづいていると自覚し始めたら要注意です。

それは、かすかなズレですが、かすかなズレでも、先に進むにしたがってそのずれの幅は大きくなっていき、重大な問題につながることも実際にあります。

 

◆「心のずれ」が、会社の明暗を分ける

例えば、ある企業様での話。

大きな投資を決断して開発した新商品を拡販するという局面がありました。

経営者の意図は「社運を賭けて販売していくんだぞ！」といった意気込みでした。

しかしメンバーの心にかすかなズレがあると、この「販売していくんだぞ！」といった言葉の背景にある思い（社運を賭けて、とか、大きな投資に対して収益化し、社員の生活を守るためにも、最優先で、）といった意図が正しく伝わらず、ただ単に、この新商品を売るぞ、という意味合いで受け止められてしまう、ということが起きます。

組織が、経営者一人で見ることのできる人数（概ね十数名〜20名くらいまで）より大きくなってくると、こういった現象が次第に起きてきます。

特に、いつも経営者に触れていない、支店や末端のチームなどでは、「こんな商品はこの価格で売れないよ」と結論付け、現場で販売ムードがトーンダウンしていました。

 

◆「心のずれ」があると、客観的な理論理屈が先行する

経営者の目が行き届かない現場では、指示通りの価格では売れないから他のもので売上げを作る、という考え方を管理者がしてしまっていました。

全体を見ることなく、今が大変な時期なのだ、といった理解も甘く、経営者とのコミュニケーションも自ら取らず、ただ単にモノだけ見て、販売の判断をしてしまう管理者となっていたのです。

心を合わせていなければ、客観的な理論理屈が先行します。

確かにマーケティング的視点で、エリアの競合を分析し、価格帯を分析し、人口構成などのデータを検証した結果、「売れない」と客観的に答えを出すこともできるでしょう。

しかし、実際に売れなければ膨大な負債を抱え、会社の存亡にもかかわるのですから、そんな理論理屈を容れる選択肢は経営判断的にはないのです。 経済学や、マーケティングの理論やセオリーを越えて、時には、会社の盛衰をかけて、「何が何でも」販売していかなければならない局面もあります。

 

◆「心のずれ」はなぜおこる？

特に、強いリーダーシップスタイルの経営者の組織には、本人も気付かぬうちにイエスマン・事なかれ主義の管理者となっているケースがあり、このような管理者が目に見えない「心のずれ」を組織に拡大させています。

経営者の本当の思いや意図を理解しなくとも、会議の場では取り合えず理解を示しますが、その後、部署や支店に戻り「社長がやれと言っているから、やるしかないだろ！」と現場のメンバーに指示を出す。経営者の本当の意図を理解していないとそのような指示命令となってしまうのです。

そうなると指示に対する、チームメンバーの質問にもまともに答えられませんから、当然チームメンバーも意味や意図の理解が薄く、半信半疑なまま、社運を賭けた戦略が進んでいくというおかしな事態になるのです。

 

◆心を合わせるために必要なこと

このような心のずれを乗り越えるには、まず根本的には経営者自身が、幹部やリーダー層にどのくらいこの戦略が大切なことなのか、という意図を、企業理念やビジョンに照らして、自分自身の思いを込めて説いたかが大切になります。

その上で、幹部やリーダー層とは相互に理解度を確認する機会を持ちましょう。

一回、会議で話して、それで「わかってくれるはず」となってはいませんか?

「伝える」と「伝わる」は違うのです。

コミュニケーションは、1回で１００％伝わるなどということはありません。 さらに、メールだけ、書面だけ、誰かから聞いただけ、ではとても思いや意図までは伝わらないものです。

心のずれは、お互いの価値観（特に仕事観）のずれから生じています。

管理者や現場のリーダーには、熱心に、しつこく、回数を増やして思いや意図を伝えることが必要なのだと思います。

例えば、GEのジャック・ウエルチは「価値観が合わないが、数字はあげる人材を会社は評価しない。」という明確な方針を貫いているそうです。それは、会社と価値観が合わない人材が周囲に対して影響力を持つ状態を放置すると、ベクトルの小さなずれがのちの禍につながるとの教訓からで、GEでは、価値観が合う人材に教育資本を集中させるという考え方で強い組織を作ってきたそうです。それだけ、価値観の浸透は組織強化の基礎をなすものだということを表している例と言えるでしょう。

「心を合わせる」・・・その根幹は、会社が大切にしている価値観をまずはしっかりリーダーが普段から浸透させていることが大前提となります。

つまり、「企業理念やビジョンの意味するところ」を繰り返し発信していくことが大切なのだと思います。

組織において、繰り返し発信する時間は決して失くしてはならないし、定期的に持つべきだ、と感じています。

あなたの組織に、「予兆」は出ていませんか？

 

リーダーは、メンバーと心を合わせているか・・・もう一度、点検してみてください。

 

一般社団法人 自走式組織協会

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