自走式組織づくりのご支援に入るとき、最初に確認することがあります。

それは、組織のトップである経営者が、どれだけ本気で組織づくりに向き合っているかということです。

研修の内容でもなければ、社員の意欲でもありません。まず見るのは、経営者ご自身の姿勢です。

 

「言わされている言葉」は、誰にも届かない

部下との会話の中で、意外にもこんな話し方をされてしまう経営者の方が、実は少なくありません。

「コンサルの方にこうアドバイスされたので、こうすることにした」
「こうした方がいいと学んだので、こうすることにした」
「創業者である現会長にこう言われたので、こうしてみることにした」

分かりやすくオーバーな表現にしている部分もありますが、これに近い言い方を無意識にしてしまっている現場を見ることが実際にあります。
どれも、判断の根拠を明かしているだけで、一見すると誠実な伝え方に見えます。
しかし部下の耳に残るのは、「決めたのは、この人ではない」という一点です。

ここで考えていただきたいのですが、誰かに言わされている人の言葉を、誰が本気で聞くでしょうか。

誤解のないように付け加えると、外部の助言を受けることも、学んだことを取り入れることも、何の問題もありません。問題は決定の主語がどこにあるかです。

✕ 「こう言われたので、そうすることにした」
○ 「こういう助言も踏まえて、私はこうすると決めた」

同じ情報源に触れていても、この一言の違いで、伝わり方はまったく変わります。

多くの会社で、こうしたトップはすでに部下からの信頼を失っています。その結果、

言葉が表面的にしか受け取られない
表向きは従っていても、裏では誰も動いていない

という状態が生まれてしまいます。

 

「部下を変えてほしい」というご依頼の落とし穴

こうした状況に課題感を持たれた経営者から、「部下に研修やコーチングをしてほしい」というご依頼をいただくことがあります。

すでにお気づきの方もいらっしゃると思いますが、この状態で部下だけに研修を行っても、一時的な効果はあっても確実に元に戻ります。

理由はシンプルです。まず変わるべきは、経営者の意識だからです。

 

自分の言葉で語れる状態をつくる

必要なのは、次のようなことを自分の言葉で、想いを込めて伝えられる状態になることです。

この会社を通して、社会に対して何を成し遂げていきたいのか
それを従業員の方々と一緒に、どう成し遂げていきたいのか

借り物の言葉ではなく、自分の言葉で。ここがすべての出発点になります。

 

経営者自身が関わり続ける

そのうえで、その後の組織改革にも積極的に関わっていく姿勢があって初めて、部下の方々は

「この人は本気で変えていこうと思っているんだ」
「自分たちも一緒に、より高みを目指していこう」

と、主体的に取り組んでくれるようになります。

ただし「関わる」＝「口を出す」ではありません

ここで気をつけていただきたいことがあります。

積極的に関わるということは、何にでも指示を出したり口出ししたりすることではありません。

それでは結局、経営者の言うことを聞いて物事を進めていく状態のままで、指示待ちの組織は変わりようがないからです。

✕ 陥りがちな関わり方	○ 目指したい関わり方
何にでも指示を出す・口を出す	部下を信じて任せる
任せたきり、丸投げにする	現状の確認を欠かさない
報告が上がってくるのを待つだけ	困りごとの相談に積極的に応じる

「信じて任せる」と「丸投げ」は違います。 任せたうえで現状を確認し、フォローが必要な困りごとがないかの相談に積極的に応じていく。この姿勢が大切です。

相談に「答えを返す」と、元に戻ります

もう一つ、補足させていただきます。

相談に積極的に応じることは大切ですが、そこで何でもアドバイスをしたり、答えを教えてしまったりすると、結局は指示待ちに戻ります。

「困ったら社長に聞けば答えが出てくる」という経験を重ねるほど、部下は自分で考えなくなるからです。相談に乗っているつもりが、実は考える機会を奪っている ― これは非常に起こりやすいことです。

大切なのは、答えを渡すのではなく、部下自身が答えにたどり着くのを助けることです。

もちろん、経営判断が必要な事項や、部下の権限を超える内容であれば、経営者が決めるべきです。線引きは「答えを持っているかどうか」ではなく、「誰が決めるべき事柄か」です。

自分が答えを持っている案件ほど、つい口が出ます。
そこを一度こらえて問い返せるかどうかが、実は最も難しく、最も効果のあるところです。

研修の場にも、足を運ぶ

研修の最後に、学びのまとめのプレゼンや所信表明の場が設けられていることがあります。そうした場にはぜひ参加し、フィードバックを伝え、メンバーを鼓舞していただきたいと思います。

経営者が同じ場にいて、真剣に受け止めてくれた ― その事実そのものが、部下にとって大きな意味を持ちます。

 

ただし、必要条件ではあっても、十分条件ではない

正直にお伝えします。

こうした経営者の関わり方があれば、必ず組織が変わっていくわけではありません。 ただ、その関わり方がなければ、ほぼ確実に組織は変わっていきません。

 

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セルフチェック ― あなたの関わり方はどうなっているか

ここまでの内容を、5つの問いにまとめました。ご自身に当てはめて振り返ってみてください。

1. 方針を伝えるとき、自分以外の誰かを主語にしていないか

「コンサルに言われたから」「本にこう書いてあったから」。伝え方の枕詞に、自分以外の名前が出ていないでしょうか。

2. 会社の目指す先を、資料なしで語れるか

経営理念やビジョンを、自分の言葉で、想いを込めて話せる状態でしょうか。文言をなぞるだけになっていないでしょうか。

3. 任せた後、報告を待つだけになっていないか

任せることと、任せきりにすることは違います。こちらから現状を確認しに行く機会を持てているでしょうか。

4. 相談を持ちかけられる存在になれているか

部下が困りごとを抱えたとき、あなたのところに相談が来るでしょうか。それとも、問題が大きくなってから知ることが多いでしょうか。

5. 部下が成果を発表する場に、自分も立ち会っているか

研修の発表や所信表明の場に、参加してフィードバックを返しているでしょうか。日程の都合で、部下だけの場になっていないでしょうか。

答えにくい項目があったとしても、それは悪いことではありません。現在地がわかったということです。まずはその1つから変えていけば十分です。

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経営者・決裁者の方へ

最後に、これを読んでいる経営者・決裁者の方にお伝えしたいことがあります。

部下の問題の多くは、あなたに原因がある可能性が高いです。

厳しい言い方に聞こえるかもしれませんが、責めているわけではありません。どれだけあなたが有能でも、完璧でないのが人間です。誰にでもあることですから、気に病む必要はまったくありません。

大切なのは、「今の問題は自分が引き起こしているのかもしれない」という意識で物事を見ることです。

その視点を持てた時点で、組織はもう変わり始めています。

経営者ではない立場の方へ

この記事を読んでいる方の中には、人事・研修ご担当者など、「経営者に変わってほしいが、自分からは言いにくい」という立場の方もいらっしゃると思います。

その場合、経営者の意識を変えようとするより、関わらざるを得ない場を設計してしまうほうが現実的です。たとえば、次のような進め方があります。

・研修の企画段階から同席していただく
「どんな組織にしたいか」を経営者本人に言葉にしてもらう時間を、企画の一工程として組み込みます。ここで語られた言葉が、そのまま研修当日のメッセージになります。

・冒頭の挨拶と最終発表への参加を、プログラムに組み込む
「ご都合がつけば」ではなく、最初から必須の枠として日程を押さえます。参加が前提になっていれば、断る／断らないの判断そのものが発生しません。

・研修後のフォロー面談を、実施計画に含めておく
研修を単発のイベントで終わらせず、その後の確認の場まで含めて一つの企画として提案します。

いずれも、「経営者に変わってもらう」ではなく、関わる機会を先に設計してしまうという考え方です。上申の際は、「社員の意識改革」ではなく「経営メッセージを浸透させる場」として位置づけると、話が通りやすくなります。

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以上の点を意識して、自走式組織づくりに取り組んでいただければ幸いです。

みんなで笑顔あふれる充実して働ける職場を作っていきましょう！

自走式組織®コンサルタント
北村　翔